کایزن ژاپن، يك سيستم پیشنهاد کارآمد

در کشورهای درحال‌توسعه و شرایط اقتصادی ضعیف و پر چالش که فناوری‌های جدید کمتر معرفی می‌شوند و سرعت رشد پائینی دارند یک سیستم پیشنهادی کارآمد می‌تواند باعث شود که شرکت‌ها و کانون‌های تولیدی با استفاده از ایده‌ها و نظرات افرادی که در آن حوزه یا حتی خارج از آن مشغول به کار هستند زمینه‌های اولیه تحول را ایجاد کنند. تویوتا یکی از شرکت‌هایی است که در زمینهٔ تولید خودرو در سال 2016 بعد از فولکس‌واگن بزرگ‌ترین خودروساز دنیا شده است و بر اساس بررسی‌های صورت گرفته این شرکت بیشترین استفاده از سیستم پیشنهاد‌ها را در طول چند دهه خودروسازی استفاده کرده است.
توجه بسیار زیاد به مشتری و افزایش کیفیت خودروسازی از جمله اهداف مهم تویوتا بوده است که این خودروساز ژاپنی را در جلب اعتماد مشتریانش موفق کرده است. این شرکت در سال 1949 سیستم کنترل کیفیت محصولاتش را ایجاد کرد و در سال 1951 سامانه‌ای موسوم به سیستم ایده‌های خلاقانه و پیشنهاد‌ها را مورد استفاده قرار داد. هدف از این سامانه افزایش توانمندی کارمندان در مشارکت در افزایش کیفیت محصولات بوده و در طول 40 سال بیش از 20 میلیون پیشنهاد جمع‌آوری شد که قابل‌توجه است. پیش از مطرح‌شدن این طرح تنها مدیران رده‌بالا می‌توانستند پیشنهاد‌های خود را ارائه دهند اما با ایجاد این راه نوآورانه هر کارمندی که در فرآیند تولید یا هر بخشی از کارخانه مشغول به کار بود می‌توانست پیشنهاد‌های خود را برای بهبود کیفیت و ایجاد تغییرات مثبت ارائه کند. طراحی و مدیریت سیستم های پیشنهادات از جمله مواردی است که در کشورهای در حال توسعه می تواند بسیار راه گشا باشد. سؤالی که مطرح می‌شود این است که یک سیستم پیشنهادی کارآمد چه ویژگی‌هایی باید داشته باشد و از چه ماهیتی برخوردار است؟
ماهیت سیستم پیشنهاد
شرایط پایه برای اینکه یک سازمان به مدت طولانی به حیات خود ادامه دهد این است که آن‌ها بیاموزند. فارغ از اینکه این کار را آگاهانه انجام دهند یا نه چنین رویکردی به عملکرد سازمان‌ها بر بهبود مداوم فرآیندی که توسط کارکنان به کار گرفته می‌شود استوار است و نتایج مثبتی نیز دارد. نتایجی که این مکانیسم به بار می‌آورد، به عوامل زیادی وابسته است. مثال‌های که آورده می‌شوند ارزش بررسی کردن دارند چراکه مهارت‌ها و تجربه‌ کارکنان، تعهد آن‌ها، آگاهی و مسئولیت‌پذیری آن‌ها می‌تواند بسیار مفید واقع شوند.
در اروپا شرکت‌های لهستانی یک سیستم پیشنهاد‌های کارمندان را به کار می‌گیرند که بر پایه‌ی قبول فلسفه‌ی کایزن است که توسط تویوتا به وجود آمد و توسط ماساکی ایمائی در کتابش در سال 1966 «کایزن،کلید موفقیت رقابتی ژاپنی»به شهرت رسید و در سال 2007 به لهستانی ترجمه شد. در ژاپن ، سیستم پیشنهاد یک عنصر کایزنی است که محوریت آن به سمت فرد است،که بر اساس آن افزایش اخلاق و تعهد کارکنان مهم‌تر از انگیزه‌های مالی و اقتصادی است که در سیستم‌های آمریکایی بیشتر اهمیت دارند. سیستم پیشنهاد کارمندان ابزاری مناسب است تا سازمان بر بهبود مداوم فرآیندها، گسترش سرمایه‌ی ذهنی‌شان و به‌کارگیری همکاری درون تشکیلاتی به‌جای رقابت متمرکز بماند. ایده‌ها نه‌تنها از افراد با هوش بالای متوسط بلکه همچنان از افراد با هوش متوسط نیز گرفته می‌شوند. برخی از پیشروترین شرکت‌ها در تاریخ مدیریت مدرن ارزش بالقوه‌ی ایده‌های کارکنانشان را برای بهبود در عملکرد کلی سازمانشان تشخیص دادند. پیشنهاد کارمند باید از طریقی رسمی و کتبی دریافت شود. کارمندان باید به‌وضوح نحوه عملکرد آن را بدانند و قادر باشند تا پیشنهاداتشان را مطرح کنند. این‌یکی از شرایط ضروری پایداری سیستم پیشنهاد است. شرط دیگر قبول این نکته است که حتی کوچک‌ترین پیشنهاد‌ها از طرف کارکنان باید در نظر گرفته شود و به‌کار رفته شود، یا به خاطر ارزیابی رد شود، اما پیشنهاد نمی‌تواند بدون پاسخ رها شود. تصمیم به‌کارگیری یک پیشنهاد باید از نقطه‌نظر ارزش ‌افزوده‌ای که به‌کارگیری آن خواهد داشت، صورت گیرد. اختصاص دادن یک واحد سازمانی خاص نیز ضروری است، که در آن علاوه بر بهبود اصول فلسفه‌ی کایزن، پیشنهاد‌های کارمندان آنالیز و ارزیابی می‌شود، با کارمندان ارتباط برقرار می‌شود و یک آنالیز دائم از شرایط کارکردها و سطح به‌کارگیری پیشنهاد‌ها هدایت می‌شود. به‌علاوه انگیزه دادن به کارمندان به‌منظور تولید ایده و مطرح کردن پیشنهاداتشان مهم است. انگیزه‌ها می‌توانند مالی و غیرمالی باشند، چیزی که اهمیت دارد این مسئله است که آن‌ها مهم‌ترین عملکردشان یعنی تحریک کردن کارکنان به خلاقانه فکر کردن را برآورده سازند. موقعیتی که در آن فرد ایده دهنده شخصاً راه‌حل پیشنهادشده‌اش را به کار می‌گیرد می‌تواند به‌اندازه کافی مشوق باشد. این کار روحیه را بالا می‌برد و انگیزه و مسئولیت را افزایش می‌دهد. به‌منظور توسعه‌ی یک سیستم پیشنهاد این نیز بسیار مهم است که کارکنان با منابع کافی برای تولید ایده به شکل دانش موردنیاز و ابزارها تأمین شوند. اما آن‌ها همچنین باید محیط کاری‌ای داشته باشند که عملکرد کارمندان در سازمان و فعالیت‌های مشارکتی به سمت خلاقیت و تولید افزایش‌یافته را مورد تشویق قرار دهند.
اصل دیگر سیستم پیشنهاد استانداردسازی است. به‌کارگیری یک‌راه‌حل نمی‌تواند یک اتفاق یک‌باره باشد و باید بخشی از برنامه‌ی همیشگی باشد. یک فرآیند استانداردسازی ضروری است تا زمانی که یک پیشنهاد گسترش بیابد، و باوجود تغییر کارمندان تغییر نکند و به حیات خود ادامه دهد. این موضوع یک عنصر کلیدی است که بدون آن سیستم پیشنهاد در درازمدت مؤثر واقع نخواهد شد.
سیستم پیشنهاد کارمندان ابزاری است که از یک‌سو مزایای قابل‌اندازه‌گیری‌ای را از طریق راه‌حل‌های به‌کارگیری شده به ارمغان می‌آورد و از سوی دیگر با به کار گرفتن کارکنان و از طریق آثار قابل‌ مشاهده‌ی ایده‌ها و عمل‌هایشان، یک پیوستگی بین کارکنان ایجاد می‌کند، ذره‌ذره وفاداری به سازمان را تزریق می‌کند و باعث می‌شود کارکنان خود را بخشی از سازمان حس کنند و برای بهترین نتایج فرآیندهای به کار گرفته‌شده اهمیت قائل شوند.
در مطالعه عملکرد شرکت ALCO-MOT نتایج بررسی قابل‌توجه بوده است. نتایج آن منجر به این جمع‌بندی شد که استفاده از سیستم پیشنهاد در یک شرکت لهستانی ممکن است و فواید محسوسی را ایجاد کرده است. سیستم پیشنهاد‌ها فرآیند تولید را بهبود می‌بخشد. از جمله با کاهش زمان دگرگونی‌های کلی و زمان اجرای فرآیندی به میزان هشتاد دقیقه با تغییر تیغه‌ی HSS (نوعی استیل) و استفاده از صفحات کربنی یکی از پیشنهاد‌ها بوده است. اگر به خاطر پیشنهادهای کارمند نبود، کارکنان مدیریت تولید احتمالاً تمرکزشان را به آنالیز چگونگی انتخاب تیغه‌ها معطوف نمی‌کردند. کیفیت کنترل

در اروپا شرکت‌های لهستانی یک سیستم پیشنهاد‌های کارمندان را به کار می‌گیرند که بر پایه‌ی قبول فلسفه‌ی کایزن است که توسط تویوتا به وجود آمد و توسط ماساکی ایمائی در کتابش در سال 1966 «کایزن،کلید موفقیت رقابتی ژاپنی»به شهرت رسید و در سال 2007 به لهستانی ترجمه شد. در ژاپن ، سیستم پیشنهاد یک عنصر کایزنی است که محوریت آن به سمت فرد است،که بر اساس آن افزایش اخلاق و تعهد کارکنان مهم‌تر از انگیزه‌های مالی و اقتصادی است که در سیستم‌های آمریکایی بیشتر اهمیت دارند

نیز راه پربازده‌تری را در پیش گرفت، که به خاطر ارتباطات بهبودیافته و استفاده از علامت‌گذاری بر محصولات برای باز استفاده و بازطراحی سبدهای حمل جزئیات بود. مقاله عمدتاً بر آنالیز چگونگی بهبود فرآیند تولید و کنترل کیفیت به‌وسیله‌ی سیستم پیشنهاد‌ها تمرکز کرده است، اما سایر بخش‌های عملیات ALCO-MOT مثل امنیت، ارگونومیک، مصرف برق، نظافت در محل کار و اطراف آن و اثرات زیست‌محیطی نیز برای تغییر یافتن از طریق سیستم پیشنهاد‌ها شانس بهبود داشتند. در طی تحقیق راه‌های بهبود سیستم پیشنهادشده توسط نویسندگان نیز در نظر گرفته شد. بحث‌هایی با کارکنان در ادامه واضح بیان کرد که تلاش‌ها برای بهبود خلاقیت‌های مربوط به استانداردسازی راه‌حل‌ها باید به‌گونه‌ای صورت گیرد که به اجرای ایده یک روش طبیعی انجام کار توسط کارکنان باشد. به‌صورت خلاصه سیستم پیشنهاد‌ها ثابت کرد که هیچ‌کس بهتر از کارکنانی که مستقیماً در اجرا حاضرند، فرآیندهای کنترل کیفیت و بهبود را نمی‌شناسد. سازمان‌هایی که می‌خواهند بیاموزند، باید آگاهانه کارمندانشان را در فرآیندهای بهبود درگیر کنند.

سیستم‌های پیشنهاد‌های کارکنان
اصطلاح «سیستم‌های پیشنهاد‌های کارکنان» به تلاش‌های متنوع کسب‌وکار برای ایجاد تقاضا اشاره می‌کند و از ورودی‌های کارمندان به‌منظور صرفه‌جویی در هزینه یا بهبود کیفیت محصول، بهره‌وری در محل کار و خدمات مشتری و شرایط کاری استفاده می‌کند. گستره‌ی این تلاش‌ها از جعبه پیشنهادهای ساده در بخش‌های معمول تا اجرای برنامه‌های رسمی با کمیته‌هایی برای مرور ایده‌ها و پاداش برای آن‌هایی که به تصویب می‌رسند، قابل‌تعریف هستند. ایده‌های تولیدشده می‌توانند از یک بهبود ساده در کیفیت زندگی کاری ، مثل گذاشتن یک یخچال در اتاق قهوه، تا مسائل بزرگ‌تر که می‌توانند در هرسال برای شرکت هزاران دلار صرفه‌جویی کنند، مثل تغییر قبض تلفن‌های همراه همه‌ی فروشندگان از قبض شخصی به یک قبض گروهی با تخفیف فروشنده، تغییر کنند. در یک کلمه می‌توان گفت «برنامه‌ی پیشنهاد‌ها یک وضعیت برد-برد ایجاد می‌کند».
«شرکت‌هایی که سیستم‌های پیشنهاد‌های مؤثر را بر پا می‌کنند در حال پیدا کردن کارمندانی هستند که ایده‌های بزرگی دارند که می‌توانند هزینه‌ها را کاهش دهند، درآمدها را افزایش دهند، بهره‌وری را بهبود بخشند، یا کیفیت بهتر ایجاد کنند». چارلز مارتین مؤلف کتاب «سیستم‌های پیشنهاد‌های کارمندان: افزایش بهره‌وری و سود» می‌گوید «کارمندان در کنار یکدیگر به‌عنوان یک گروه بهتر کار می‌کنند و اغلب ایده‌هایی در یک گروه ارائه می‌کنند. آن‌ها شروع می‌کنند به این‌که بیشتر شبیه مدیران فکر کنند و به فراتر از محدوده‌ی شغلشان بنگرند.»
بیشتر شرکت‌ها فرض می‌کنند از وقتی‌که آن‌ها یک رابطه‌ی باز بین کارمندان و مدیران را ترویج می دهند، ایده‌های بهسازی، بدون تلاش صریح به‌صورت غیررسمی آشکار خواهد شد؛ اما کارشناسان نوشته اند که سیستم‌های پیشنهاد‌های رسمی، کارمندان را تشویق می‌کنند تا در مورد شغلشان به طور واقعی فکر کنند و از آن‌ها می‌خواهند تا در عملیات تولید شرکت سهیم باشند.
سیستم‌های پیشنهاد‌های رسمی به کارمندان اجازه می دهند تا ایده‌های باارزش را بشناسند. این سیستم ها ممکن است حتی انگیزه و وفاداری و کار تیمی بین کارمندان را افزایش دهند؛ و اثر مثبت بر درآمد خالص شرکت نیز بر مزایای آن اضافه می‌شود. مشاور توماس جنسن، رئیس مرکز توسعه‌ی سیستم‌های پیشنهاد معتقد است «هیچ انکاری نیست که متخصص واقعی کسی است که آن شغل را انجام می‌دهد بنابراین زمانی که به دنبال بهسازی و بهبود هستیم بهترین جا برای مراجعه است»، میلیون ها دلار با گوش دادن به بزرگ‌ترین دارایی شرکت- که منابع انسانی است، صرفه‌جویی می‌شود. ولز ادامه همچنین اظهار داشت که بحث در مورد مطالعه توسط انجمن مشارکت کارکنان (EIA) که صرفه‌جویی بیش از 624 میلیون دلار در سال 2003 را در 47 شرکت را ممکن است و باعث شد 450 هزار نفر در این برنامه ها شرکت کنند.

اجزای یک سیستم پیشنهاد‌های موفق
روبرت اف بل در مجله IIE Solutions بیان کرده است که «هدف یک سیستم پیشنهاد‌های موفق، باز کردن خروجی مخزن ایده‌ها و تفکرات خلاق همه‌ی کارکنان برای بهبود فرایند کار و محصولات است». برای انجام، به درک صحیح هر جزء از فرایند، پشتیبانی مدیریت سیستم، پاداش های تشویقی و معنی دار و یک ساختار برای مطمئن شدن از اینکه هیچ چیزی از قلم نمی افتد، نیاز داریم. اجزای یک سیستم موفق پیشنهاد‌های کارمندان می‌تواند به چهار بخش اصلی تقسیم شود: پشتیبانی مدیریت، ساختار برنامه، شفاف بودن برنامه و ارتقاء و شناسایی و پاداش.
پشتیبانی مدیریت
اولین جزء از یک سیستم موفق پیشنهاد‌ها کارمندان نشان دادن حمایت مدیریت ارشد است. اگر مدیران به دنبال ایجاد نتایج مطلوب هستند باید جدیت و تعهد نسبت به برنامه نشان دهند. مالک یک کسب‌وکار کوچک ممکن است با اشتراک گذاری چشم انداز شرکتش با کارمندان این کار را شروع کند. کارمندانی که ماموریت کلی شرکت را درک می‌کنند احتمالاً ایده‌های ارزشمندتری ارائه می دهند که به شرکت کمک خواهد کرد تا به اهدافش برسد. مرحله ی بعدی می‌تواند ایجاد اطمینان این باشد که مدیران بخش از سیستم پیشنهاد‌ها پشتیبانی می‌کنند و نسبت به آن احساس خطر نمی‌کنند. همچنین برای مدیران مهم است تا این موضوع را در جلسات مرتبا مطرح کنند و نتایج مثبت پیشنهاد‌ها کارکنان را در گزارش های پیشرفت دوره ای جا دهند. همچنین مدیران باید تشویق شوند تا پیشنهاد‌ها خودشان را ارائه کنند، اگرچه آن‌ها نباید به طور کلی برای ایده‌هایی که جزء مسئولیت های برنامه ریزی استراتژیک عادی شان است، پاداش داده شوند.
ساختار برنامه
عنصر بعدی از یک سیستم موفق پیشنهاد‌ها کارمندان، ساختار است. متخصصان توصیه کرده اند مسئولیت توسعه و اجرای برنامه باید تنها با یک مدیر باشد. این شخص باید با انتخاب یک کمیته از کارکنان- از همه‌ی بخش‌های یک سازمان و نشان دهنده ی گروه های مختلف جمعیتی (آماری) برای کمک به اداره کردن مراحل مختلف، شروع کند. کمیته ی متشکل از مدیر و کارمندان باید قوانین روشن و واضح را برای راهنمایی تلاش‌های کارمندان در تهیه ی پیشنهاد‌ها توسعه دهند. برنامه‌های پیشنهاد‌ها زمانی که کارمندان به ایجاد پیشنهاد‌ها منطقی همراه با متغیرهایی از تجارب کاری خود تشویق می‌شوند احتمال موفقیت بیشتر دارند. بل در این زمینه معتقد است «هدف اصلی، ایجاد تعداد زیادی ایده تا حد ممکن و بهبود کیفیت پیشنهادها از طریق بازخورد و تشویق به مرور زمان است». ایجاد یک بیانیه برای سیاست روشن و واضح که همه‌ی جنبه های برنامه‌ی پیشنهاد را پوشش دهد مهم است و نیز اینکه اطمینان

شرکت‌های عمل کننده با فرهنگ کایزن دائما به دنبال راه‌های بهبود فرآیندهایشان هستند. استفاده از سیستم پیشنهاد‌ها درگیری همه‌ی کارکنان در فرآیند بهبود را می طلبد. هرچه درگیری آن‌ها بیشتر شود، مدیریت شرکت بیشتر به ایده‌های آن‌ها احترام خواهد گذاشت، آن‌ها را مورد بررسی قرار خواهد داد و به کار خواهد گرفت. وقتی‌که یک پیشنهاد پذیرفته نمی‌شود، کارمند باید از این واقعیت مطلع شود و استدلال باید ارائه گردد. این اطمینان حاصل می سازد که ایده مورد بحث واقع شده و تمام جنبه های مثبت و منفی آن درنظر گرفته‌شده است

ایجاد شود که هر دوی مدیران و کارمندان آن را درک می‌کنند. اگر کارمندان به اندازه هیئت مدیره در جریان فرآیند باشند، این کمک خواهد کرد تا هر گونه تردید در مورد اینکه چگونه ایده‌ها بازبینی و پاداش داده می‌شوند از بین رود.
شفافیت برنامه
جزء مهم دیگر از یک سیستم موفق پیشنهاد‌ها کارمندان شفاف بودن آن است. گذشته از همه اینها، نمی‌توان از کارمندان انتظار داشت که اگر از برنامه آگاه نباشند در برنامه مشارکت کنند. متخصصان راه اندازی برنامه‌های پیشنهاد‌ها با روشی با عمومیت بالا، با اعلآن‌ها، خبرنامه ها، بخش ها و احزاب و غیره را پیشنهاد می‌کنند. کارمندان باید با این تفکر که مدیریت در نظر دارد به همه‌ی پیشنهاد‌ها و برنامه ها برای بهترین عمل به موقع خود توجه کامل داشته باشد، دور هم جمع شوند. سیستم پیشنهاد‌ها باید به طور گسترده انتشار و ارتقاء داده شود. مثال هایی از سیستم ها شامل جعبه های پیشنهاد‌ها مرسوم با فرم های دستی; تابلو اعلانات به سبک قدیمی برای ارسال ایده‌ها و نتایج، یک خط تلفن مکالمه رایگان مخصوص کارمندان تا پیشنهاد‌ها را از طریق تلفن اعلام کنند; یا سیستم‌های در سطح بالاتر برمبنای ایمیل یا ارسال به یک وبسایت اختصاصی، می‌شود. زمانی که سیستمی معرفی شد پیگیری با فعالیتهای ترویجی مداوم، به‌منظور حفظ علاقه کارمندان مهم است.
شناسایی و پاداش
جزء حیاتی دیگر از یک سیستم پیشنهاد‌ها کارمندان موفق، شناسایی شرکت کنندگان و فراهم آوردن پاداش هایی برای ایده‌های خوب است. کارمندان اگر برای ایده‌هایی که آن‌ها ارائه می دهند، پاسخ های سریع و متفکرانه از مدیریت دریافت کنند، به احتمال زیاد در یک برنامه‌ی پیشنهاد‌ها شرکت می‌کنند. متخصصان توصیه می‌کنند که یک جدول زمانی که در آن دریافت ایده تصدیق خواهد شد تنظیم کنند (در محدوده‌ی 24 ساعت در سیستم‌های الکترونیکی تا یک هفته در سیستم‌های سنتی). سپس کارمندان باید تا 30 روز آگاه شوند که ایده‌های آن‌ها تایید شده است یا نه. حتی در مواردی که یک ایده استفاده نمی‌شود، کارمندانی که آن را ارائه داده اند باید برای مشارکتشان در برنامه تقدیر شوند. فراهم کردن یک پاداش کوچک و محسوس مثل یک تی شرت، خودکار یا چتر برای کارمندانی که برای اولین بار در سیستم پیشنهاد‌ها یک ایده ارائه داده اند، می‌تواند مفید باشد.
برای اطمینان از موفقیت یک سیستم پیشنهاد‌ها، انتشار پیشنهاد‌ها مورداستفاده قرارگرفته و تاثیر مثبت آن‌ها بر شرکت، مهم است. یک‌راه برای انجام این کار، برگزاری مهمانی شام سالیانه برای بزرگداشت کسانی است که پیشنهاداتی در طول دوره ی یک ساله ارائه داده اند. بسیاری از شرکت‌ها، سیستم‌های پاداشی برای ایده‌هایی توسط کارمندان که منجر به صرفه‌جویی در هزینه یا بهبود فرایندها شده اند، برقرار کرده اند. برای مثال بعضی شرکت‌ها بخشی از همه‌ی صرفه‌جویی های ایجاد شده توسط سیستم پیشنهاد‌ها کارمندان را به‌عنوان بخشی از برنامه‌های اشتراک سود سالیانه بین کارمندان توزیع کرده اند. متخصصان تایید کرده اند که شناسایی و توسعه‌ی یک سیستم پاداش مناسب که توزیع در میان کارمندان باارزش را بدون ایجاد حسادت و رنجش انجام دهد، سخت است. برخی پیشنهاد می‌کنند که بهتر است این کار به کمیته ای مشورتی از کارمندان واگذار شود. نکته کلیدی، ارزیابی ایده‌ها برمبنای عواملی مثل نوآوری و قوه ی ابتکار، و نیز ارزش نقدی به هنگام فراهم کردن پاداش هاست.
دلایل متداول شکست سیستم‌های پیشنهاد‌ها
در مقاله «شش راه برای کسب ایده از کارمندان» که در مجله بانوان مدیر چاپ شده است بیان شده است که «در بعضی شرکت‌ها کارمندان تعداد زیادی از ایده‌های مفید را برای بخش‌های بالاتر مدیریت می فرستند اما در برخی دیگر ته جعبه های پیشنهاد‌ها خاک می خورند». تفاوت در چیست؟ این به خاطر کیفیت رفتاری کارکنان نیست بلکه به خاطر کیفیت رفتاری رهبری است که آن‌ها را دریافت می‌کنند. دلایل متعددی وجود دارند که سیستم‌های پیشنهاد‌ها ممکن است در ایجاد یک پاسخ مثبت در میان کارکنان شکست بخورد. بل در مقاله اش برای IIE Solutions (مجله ی موسسه¬ی مهندسین صنایع – فوریه 1997) چندین مشکل متداول تجربه شرکت‌ها را در اجرا و اداره ی سیستم‌های پیشنهاد‌ها مشخص کرده است.
برای مثال، کارمندان ممکن است احساس بی میلی به دادن پیشنهاد داشته باشند اگر اعتقاد داشته باشند که مدیریت به راستی به ایده‌های آن‌ها علاقه مند نیستند. اگر شرکت تنها یک دعوت بی اشتیاق برای پیشنهاد‌ها به عمل آورد یا یک محیطی ایجاد کند که ممکن است تهدیدآمیز احساس شود، بعید است کارمندان پیشنهاد‌ها خود را ارائه دهند. اگر مدیریت، قوانین سخت بسیاری برای مشارکت قرار می‌دهد، شرکت احتمالاً مشکلات مشابه را در استخراج پیشنهاد‌ها تجربه کرده است.
مشکلات متداول دیگر در مورد سیستم‌های مشارکت کارکنان شامل پاسخ مدیران به پیشنهادها است. بعید است کارمندان در برنامه شرکت کنند اگر آن‌ها یک پاسخ کند را تجربه کنند، یا پاسخی برای پیشنهادهایشان دریافت نکنند. یک سیستم پیشنهاد‌ها شکست خواهد خورد اگر کارمندان، توضیح واضحی از قبول یا رد پیشنهادهایشان نداشته باشند یا اگر کارمندان بفهمند که مدیریت قضاوت جانبدارانه در مورد تصویب پیشنهاد‌ها داشته باشد. در نهایت سیستم‌های پیشنهاد‌ها زمانی برای سازمان ایجاد مشکل می‌کنند که پاداش های داده شده برای ایده‌های خوب، متناقض یا غیرقابل پیش بینی اند.
نتیجه گیری
شرکت‌های عمل کننده با فرهنگ کایزن دائما به دنبال راه‌های بهبود فرآیندهایشان هستند. استفاده از سیستم پیشنهاد‌ها درگیری همه‌ی کارکنان در فرآیند بهبود را می طلبد. هرچه درگیری آن‌ها بیشتر شود، مدیریت شرکت بیشتر به ایده‌های آن‌ها احترام خواهد گذاشت، آن‌ها را مورد بررسی قرار خواهد داد و به کار خواهد گرفت. وقتی‌که یک پیشنهاد پذیرفته نمی‌شود، کارمند باید از این واقعیت مطلع شود و استدلال باید ارائه گردد. این اطمینان حاصل می سازد که ایده مورد بحث واقع شده و تمام جنبه های مثبت و منفی آن درنظر گرفته‌شده است. با به‌کارگیری راه‌حل‌های ارائه شده توسط کارمندان محیط کاری با نیازهای آن‌ها هماهنگ می‌شودکه راحتی کار را افزایش خواهد داد. به نظر می رسد در کشورهای درحال‌توسعه ایجاد چنین سیستم‌های پیشنهادی بر اساس اصول منطقی و درستی که دارند می‌تواند راه‌حل‌های مناسبی برای خروج از رکودهای اقتصدی و یا افزایش درامد و صرفه‌جویی های کلان به دنبال داشته باشد.
نویسنده: نگار مصطفوی

منابع:
40 Years, 20 Million Ideas: The Toyota Suggestion System Book by Yūzō Yasuda

ModTech International Conference - Modern Technologies in Industrial Engineering IV IOP Publishing IOP Conf. Series: Materials Science and Engineering 145 (2016) 062005 doi:10.1088/1757-899X/145/6/062005

Bell, Robert F. "Constructing an Effective Suggestion System." IIE Solutions. February 1997.
"Six Ways to Get Great Ideas from Employees." Executive Female. March-April 1996.

کایزن ژاپن، يك سيستم پیشنهاد کارآمد

مکان‌هایی که هرگز اجازه ورود به آنجا را ندارید! + تصاویر

خبر خوب برای دیابتی‌ها؛ قرص جدید انسولین با قابلیت جذب بالا در راه است

واتساپ از ماه آینده بر روی نسخه‌های قدیمی آیفون کار نمی کند